Порядок проведения аттестации персонала

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономика и управление бизнес процессами»

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Обучение и развитие персонала»

Тема: Порядок проведения аттестации персонала

Преподаватель:                                                                         Астапов В.В.

Студент:    гр. ЗУБ11-05Ж,  1109386                                     А.В. Злобина

Красноярск 2016

Введение. 2

Суть и цель аттестации персонала. 2

Критерии оценки при аттестации персонала. 5

Подготовка и проведение аттестации. 12

Заключение. 17

Список литературы.. 18

Введение

Конкурентоспособность компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. Для большинства компаний, которые осознали важность оценки персонала, первоочередной задачей является определение эффективности деятельности сотрудников. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала представляет собой:

¾   метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

¾   кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;

¾    процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.

Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека.

Суть и цель аттестации персонала

Слово «аттестация» происходит от лат. «attestatio» (свидетельство) и употребляется в различных значениях:

¾                           в сфере образования - как форма контроля освоения обучающимися основных общеобразовательных программ в соответствии с требованиями образовательных стандартов, оценки уровня их знаний;

¾                           в сфере профессиональной деятельности человека - как способ установления наличия у гражданина качеств, необходимых для занятия определенными видами профессиональной деятельности аудиторской, патентной, врачебной, др.);

¾                           в сфере профессиональной деятельности организации - как способ проверки компетентности (наличия необходимого штата, производственных, технологических и иных мощностей) организации выполнять отдельные виды работ;

¾                                                  в сфере трудовых отношений и организации труда - как способ установления соответствия работника занимаемой должности, выполняемой работе;

¾                                                  в сфере производства и оборота продукции - как способ подтверждения соответствия продукции (ее свойств) или процессов установленным требованиям;

¾                                                  в сфере производственной организации труда и охраны труда - как форма оценки условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Такая оценка проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

¾   используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

¾   игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

¾   используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Цели аттестации персонала могут бать направлены на:

1.Принятие решений, которые связаны с изменением компенсационного пакета, и которые имеют реальные материальные последствия для сотрудников;

2.Принятие таких решений, которые связаны с развитием организации (человеческие ресурсы приводятся в соответствие с планами организации);

  Принятие решений, которые связаны с оценкой реального положения организации и как результат выяснение проблемных вопросов.

На этапе выработки цели определяются:

1.Сама цель и ее подцели. При более четком определении целей проще выстроить процедуру. В случае, когда нет возможности описать цель теряется смысл дальнейшей деятельность предприятия.

2.Применение результатов. Этого важно дать характеристику реальной ситуации на предприятии.

 Методы обобщения и анализа полученных результатов. Аттестация, как вид сбора информации, подразумевает ее дальнейшую обработку. Если не учитывать этот фактор, время обработки с полученной информации может значительно увеличиться и быть достаточно дорогостоящей (особо это касается больших организаций).

Критерии оценки при аттестации персонала

При проведении аттестации важно и достаточно сложно выработать критерии оценки.

Предметами оценки являются:

¾   особенности поведения;

¾   выполнение должностных обязанностей;

¾   уровень компетентности;

¾   эффективность деятельности;

¾   уровень достижения целей;

¾   личностные особенности и т.д.

Выбирая предмет оценки, важно понять, в какой степени организация может определить стандарты. К примеру, когда нет четко определенных должностных обязанностей, можно только приблизительно оценить выполнение должностных обязанностей каждым работником, и как результат оценка будет поверхностной и субъективной.

Основными объектами оценки при аттестации персонала являются:

¾   результаты труда за определенный период времени;

¾   разнообразные сферы деятельности сотрудника и его отношение к своим должностным обязанностям;

¾   личностные качества, которые необходимы для выполнения рабочих или служебных функций;

¾   потенциальные способности к определенной работе.

Следующим этапом является определение основных факторов и показателей оценивания. Факторами оценки является набор характеристик оцениваемого сотрудника, которые дают возможность получить реальное представление о человеке. Показатели оценивания - это степень выражения таких характеристик. Выделяют также критерии оценки. Критерии оценки - это определенный порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Когда установлены факторы оценки, это не значит, что всем им в обязаны соответствовать качества сотрудника. Факторы оценки это как бы ориентиры оценки. Однако если отсутствую четкие и конкретные критерии и факторы оценки, это может привести к следующей ситуации: разные руководители, оценивая одни и те же качества сотрудников, рассматривают их с разных, а иногда и противоположных позиций. Как следствие, сотрудники дезориентированы, поэтому понижается эффективность их работы.

Основные факторы оценки, которые применяются к большинству работников:

¾   ·профессиональные качества сотрудника (знания, опыт, навыки);

¾   ·моральные качества сотрудника (честность, принципиальность, трудолюбие, обязательность, самокритичность);

¾   ·волевые качества сотрудника (упорство, энергичность, работоспособность);

¾   ·организаторские и деловые качества сотрудника (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, дисциплинированность, собранность, творческий поход к делу, исполнительность, лидерские задатки, оперативность);

¾   ·способности сотрудника, в потенциале которые могут образоваться.

Важно, что сотрудники аттестуются только по содержанию их работы. Оценке не подлегает личность человека, то есть не правильно делать вывод, хорошим ли является сотрудник в целом или плохим.

Более конкретно можно сказать, что в качестве основных факторов оценки руководства выбираются организаторские способности, моральные и волевые качества, эрудиция, общие итоги работы предприятия, организации или отдела. Оценивая руководителей функциональных служб за основу берутся управленческие итоги, а при оценки линейных руководителей -производственные итоги, учитывая ценность этих результатов.

Оценивая специалистов за основу берутся такие факторы оценки, как творческая активность, умение излагать свои мысли, компетентность и потенциальные возможности. В качестве результатов труда специалистов оценивают степень достижения стратегических целей организации, своевременность и оперативность выполнения поставленных задач, полнота и качество выполненных заданий.

Количество переработанной информации это основной фактор оценки работы вспомогательного персонала.

Е. Моргунов в своей работе «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение» приводит следующие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

¾   ·для директора - объем производства, производительность труда, прибыль, себестоимость, рентабельность;

¾   ·для заместителя директора по персоналу - основным фактором является текучесть кадров, дисциплина (количество прогулов), объем реализации, оборот средств, влияющие на состояние персонала;

¾   ·для главного инженера - основным фактором является использование мощности предприятия, снижение материальных и трудовых затрат, коэффициент сменности, рост производительности и качество продукции;

¾   ·для начальника отдела кадров - основным фактором является текучесть кадров, укомплектованность, состояние подготовки и повышение квалификации кадров, число прогулов;

¾   ·для мастера - выполнение поставленных заданий по объему производства, качество продукции, рост производительности, дисциплина труда.

Работа сотрудников оценивают по комплектности, масштабности.

Труд работника управления, его сложность оценивают по следующим факторам: содержание работы, самостоятельность, разнообразность, масштабность и сложность руководства, соотношение творческих и стандартных процедур, характер и степень ответственности.

Оценивая стандартные работы, используют такой фактор, как потраченное для выполнения основных обязанностей время. По этой причине разделяют работы на нормируемые и ненормируемые, свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые.

В большинстве современных компаний при оценивании сотрудников непосредственным руководителем используют традиционные методы аттестации. Традиционные методы более эффективные в крупных иерархических организациях, которые действуют в условиях более-менее стабильного внешнего окружения. Однако эти методы имеют несколько недостатков, которые делают их пригодными для современных динамически развивающихся компаний, функционирующих в условиях постоянной конкуренции. К традиционным методам относятся:

¾   ·фокусировка на конкретном сотруднике, оценка его вне организационного контекста. Работник отдела, который провалил очень важный для компании проект, при таком оценивании может получить высший аттестационный балл;

¾   ·за основу берется только оценка работника непосредственным руководителем. На практике руководитель находится в привилегированном положении по отношению к подчиненному - ставит задачи, контролирует их выполнение и оценивает результаты работы по итогу года. Не учитывается мнение коллег по работе, подчиненных, руководителей более высокого ранга, клиентов и поставщиков;

¾   ·ориентация на прошлые результаты, не принимая во внимание долгосрочные, перспективные направления развития организации и сотрудника.

Самым распространенным, однако и самым старым методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководителем заполняется специальная форма, в которой по стандартной шкале оценивается только некоторые стороны работы сотрудника в течение аттестационного периода.

Этот метод прост, отличается небольшими затратами и доступностью. Для проведения такой аттестации руководству не надо специальной подготовки, не требует больших затрат времени или других ресурсов. При использовании такого метода обеспечивается единая аттестация всех работников.

При этом такой метод имеет рядом существенных недостатков:

¾   ·аттестацию проводится одним руководителем, а это субъективная и односторонняя оценка. Во внимание должны приниматься только профессиональные качества сотрудника, однако на практике, на оценке, как правило, отражаются личное отношение к сотрудникам;

¾   ·качество оценки снижает стандартная шкала оценивания, которая не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника.

Чтобы преодолеть вышеперечисленные недостатки отдельные организации усовершенствуют метод стандартных оценок таким образом: форма оценки (расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по кадрам, который предварительно провел детальное собеседование с руководителем, обсудив работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненная форма подается на подпись руководителю, который при необходимости вносит в нее свои коррективы. Таким образом, повышается степень объективности оценки, так как используется профессиональный консультант в данной области. А кроме того увеличивается единость оценки внутри организации, так как форма заполняется одним и тем же человеком.

Сотрудники положительно оценивают привлечение специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы. Они считают, что таким образом повышается объективность оценки, то есть они защищены от произвола руководителя. Однако используя такой метод нельзя избежать субъективизм, так как источником информации для проведения оценки является один человек - непосредственный начальник аттестуемого работника. Дополнительные затраты, которые связаны с привлечением для проведения аттестации профессионала, делают такой метод в определенной мере более дорогостоящим, и более сложным для широкого применения в аттестации.

С целью избегания второго недостатка метода стандартных оценок, некоторые организации используют не одну, а несколько стандартных форм, которые создаются, учитывая особенности разных профессиональных групп.

Иным подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. Для этого руководство сравнивает работу одного работника подразделения с достижениями в работе других сотрудников. Таким образом, выстраиваются в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. В итоге работники классифицируются по группам: лучшие, худшие, хорошие, средние и так далее, как правило в процентном соотношении от общего числа работающих.

Сравнительные методы это простые способы аттестации сотрудников. Они просты в применении, легко понимаются, а результаты аттестации успешно используются для принятия решений в области компенсации. Но такие методы очень односторонние и приблизительные для применения полученных оценок для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, это в определенной степени жесткая форма оценивания, так как сравниваются между собой сотрудники одного подразделения, и использование такой формы оценки может вызвать конфликтные ситуации внутри отдела, обиду и потерю доверия к руководству.

Сегодня самым популярным методом оценки сотрудника, который часто применяется как дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Сотрудник и его руководитель для управления посредством установки целей совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (1 год или 6 мес.) Ключевые цели должны отражают наиболее важные задачи работы сотрудника на следующий период. Когда истекает аттестационный период сотрудник и руководитель проводят оценку выполнения каждой цели в процентном соотношении ко всему личному плану сотрудника, а именно всего набора целей. Оценка проводится совместно, однако, голос руководителя решающий при принятии окончательного решения.

Этот метод простой, четкий и экономичный. Кроме того, метод управления путем постановки целей дополнительно обладает еще несколькими преимуществами. Так как сотрудник принимает участие при определении ключевых целей, это значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки. Кроме того, сотрудник понимает, по каким критериям его будут оценивать, что усиливает мотивацию. Проведя диалог с сотрудником, руководитель получает возможность более объективно оценить его. Усиливается связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевая направленность профессиональной деятельность сотрудника. Главным недостатком этого метода является то, что оценку получают не все аспекты профессиональной деятельности сотрудника, а только степень и качество выполненных им ключевых задач, а это ограничивает объективность оценки.

Подготовка и проведение аттестации

 После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

¾   Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

¾   Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

¾   Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­теста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

Формирование состава ат­тестационной комиссии и его ут­вер­жде­ние: директор по персоналу (председатель), началь­ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в  коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку  деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно, чтобы  аттестация  работников  проходила  в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков.

Заключение

Организациям периодически необходимо оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста­ция, а просто измерение параметров.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Выбор методов аттестации для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, – чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Список литературы

1.     Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009;

2.     Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. — Киев, 1990;

3.     Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / Румянцева З.П. – М.: ИНФРА-М, 2009;

4.     Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. Издательство: ЮНИТИ, 2006. – 303с.

5.     Сиван Б. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию: перевод. Издательство: Pretext, 2007. – 48с.