Адаптация персонала и факторы, влияющие на нее на примере столовой “Ростелеком

Текст:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

ИЖЕВСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ

БПОУ УР «ИТЭТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по междисциплинарному курсу МДК 06.01

«Управление структурным подразделением в организациях общественного питания»

на тему «Адаптация персонала и факторы, влияющие на нее на примере столовой “Ростелеком”»

Выполнил

Студент гр.

^{_________________________________}

^{И.О. Фамилия}

Руководитель

_______________

^{И.О. Фамилия}

Допущен к защите

«__»___________2016 г.

_________________________

Ижевск, 2016 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. История развития столовой Ростелеком

1.2. Виды деятельности столовой Ростелеком

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Этапы адаптация новых сотрудников.

2.2 Виды адаптации.

2.3. Вступление в должность.

2.4. Факторы возможного увольнения работников.

2.5. Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работников.

3. АНАЛИЗ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Табель учета рабочего времени

3.2. Производственная программа столовой Ростелеком (что такое, как рассчитывается, для чего составляется, ассортимент продукции, калькуляционная карта, какая кухня, холодные горячие блюда, и на какое то блюдо калькуляционная карта представлена в приложении (А,Б,В)

3.3. Заработная плата (что такое, формы оплаты, в столовой ростелеком сдельно-премиальная форма оплаты труда, в зависимости от квалификации должности сотрудника им начисляется опр оклад) премии, выплачиваются сотрудникам … за что…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ( что сделал в ходе работы, проанализировал в столовой ростелеком, что нужно сделать для хорошей быстрой адаптации сотрудников на новом рабочем месте ) выводы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в предприятиях общественного питания уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства - либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, каждый может испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При не успешности процесса адаптации теряют обе стороны.

Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

Таким образом, актуальность темы работы не оставляет сомнений.

Цель работы состоит в анализе адаптации персонала.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

– изучить теорию трудовой адаптации;

– исследовать конкретное предприятие на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией молодых работников;

– разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации.

Объект исследования – столовая Ростелеком.

Предмет исследования – факторы, позитивные и негативные, влияющие на процесс адаптации молодых работников предприятия.

Информационной базой исследования послужили учебники по управлению персоналом, а также статьи в журналах по заявленной теме.

ГЛАВА 1. Характеристика предприятия

1.1. История развития и виды деятельности столовой Ростелеком.

Столовая - разновидность предприятия общественного питания. Блюда в столовой выбираются, из существующего на сегодня ассортимента, из предложенных нескольких вариантов первых, вторых и третьих блюд. Обычной формой обслуживания в столовых является самообслуживание.

При всех вариантах устройства столовой обязательна санитарно-эпидемиологическая и иная специальная сертификация как помещения, так и работников, составляющих штат столовой. Столовая так же используется для проведения торжественных мероприятий, банкетов и пр., принимая на себя отчасти функции ресторана.

Столовая Ростелеком находится по адресу г. Ижевск, ул. Пушкинская 168. Предприятие обслуживает определенный контингент потребителей это работники предприятия Ростелеком, осуществляет реализацию продукции массового спроса в соответствии с различного по дням меню. Услуга питание в столовой - это изготовление кулинарной продукции, разнообразной по дням недели, или специальных рационов питания для различных групп обслуживаемого контингента работников, а также создание условий для реализации и потребления на предприятии.

Столовая по ассортименту реализуемой продукции - общего типа.

Столовая имеет вывеску с указанием организационно

правовой формы, часов работы с 8.00 – 15.00. Режим работы с понедельника по пятницу. В оформлении торговых залов используются декоративные элементы, создающие единство стиля. В столовой Ростелеком применяют стандартную мебель легких конструкций, отвечающих интерьера помещения, столы должны имеют гигиенические покрытия. Столовая посуда - фаянсовой, стеклянной из прессованного стекла. Площади торговых залов соответствуют нормативу - 1,8 м2 на одно посадочное место.

1.2. Структура производства предприятия, размещение производственных помещений

Структура производства представляет собой соотношение между различными ступенями и звеньями производства, но формам их связи, в их общем объеме. Различают две взаимодополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных позиций основной объект организаций производства. Каждая подструктура в организации производства выступает как самостоятельный элемент по отношению к другой структуре.

Производственная структура представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

Организационная структура предназначена для определения состава и соотношения различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

При выборе формы организации производства следует учитывать особенности деятельности предприятия в условиях рынка и ориентироваться на стабилизацию занятости работников.

На уровне предприятия производственная структура - это совокупность подразделений, входящих в данное производственное звено, обеспечивающих преобразование исходного материала в готовый продукт, отвечающий всем основным требованиям, предъявляемым его качеству.

Применительно к объединению, под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий, заводов, производственных единиц и организаций.

Применительно к предприятию производственная структура - это состав его цехов и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху - состав участков.

Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятия. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии. Рабочее место работника представляет собой часть площади цеха, на которой сосредоточены оборудование, инвентарь, инструменты, необходимые для выполнения работником тех или других операций технологического процесса. Рабочие места размещаются в соответствии с последовательностью выполнения технологического процесса приготовления пищи. Это уменьшает затраты времени на выполнение технологических операций, так как поварам не приходится делать лишних движений, что снижает утомляемость работников, обеспечивает экономию производственных площадей.

В столовой для удобства отведено место, где посетители могут раздеться, поправить причёску. Так же имеются туалетная комната.

В столовой 1 зал. В зале расположена раздаточная линия, где посетители могут обслужить себя сами и столики со скамейками.

В столовой имеются такие цеха как:

· Холодный цех - предназначен для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок. Холодные блюда должны изготовляться в таком количестве, которое может быть реализовано в короткий срок.

· Горячий цех - занимает в предприятии общественного питания центральное место. Горячий цех является основным цехом, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульона, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд.

· Мясной цех - предназначен для первичной обработки мяса и приготовления из него полуфабрикатов.

· Кондитерский цех - для выпечки булочных и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных.

Схема помещений столовой

1-обеденный зал

-раздаточная линия

-кухня

-раздевалка

-склад

ГЛАВА 2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии

2.1. Этапы адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

На втором – этапе ориентации – происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

a) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;

b) традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

c) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

d) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

e) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию.

f) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

g) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

h) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

i) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная , в которой затрагиваются следующие вопросы:

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5) Представление сотрудников подразделения.

2.2 Виды адаптации

Виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы:

· психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

· социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

· организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

2.3 Вступление в должность

Проблема адаптации вновь принятых не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

2.4. Факторы возможного увольнения работников

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.

Таблица 3. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

Возможная причина увольнения	Рабочие		Эксперты		Разность рангов
	%	Ранг	%	Ранг
Неудовлетворительная оплата труда	19,3	1	23,1	3	-2
Невозможность получить жилье	15,8	2	23,1	*5	-1
По семейным обстоятельствам, не связанным с работой	12,3	3	36,8	1	2
Сложно приобрести автомобиль	9,5	4	7,7	9	-5
По семейным обстоятельствам, связанным с работой	5,3	7	26,5	2	5
Плохие условия труда	5,3	8	3,4	2	-5
Из-за грубости руководителей	4,9	9	12,8	7	2
По состоянию здоровья	4,2	10	20,5	5	5
Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу	3,9	12	1,7	14	-2
Плохой производственный быт	2,8	13	1,7	14	-1
Невозможно повысить квалификацию	2,1	14	3,4	13	1
Плохие взаимоотношения в коллективе	1,1	15	7,7	9	-6

2.5. Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работников

Социально-психологический климат в трудовом коллективе в целом благоприятен для социальной адаптации работников. Значительная часть работников считает, что уже стали в нем «своими». Это свидетельствует об успешности их социально-профессиональной адаптации на предприятии.

Однако так происходит далеко не всегда. Некоторым работникам все же приходится покидать предприятие… Что это за люди и каковы причины, побудившие их уволиться? Важным фактором, определяющим успешность социально – производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение всем необходимым. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия.

Большинство опрошенных отмечают, что специалисты отдела кадров и социального развития отнеслись к ним вполне профессионально и доброжелательно. Немаловажную роль в социально-производственной адаптации работников является социально – психологическая среда, в которую они попадают. Несмотря на благоприятный в целом климат на предприятии, у некоторых работников все же возникают определенные проблемы. Социально – производственную ситуацию в предприятии в целом можно охарактеризовать как достаточно благополучную, создающую необходимые социально – психологические и организационные условия для успешной адаптации работников.

Глава 3. Анализ экономики предприятия

3.1. Табель учета рабочего времени

3.2. Производственная программа столовой Ростелеком. Производственная программа составляется на основании ассортимента блюд, реализуемых через торговый зал, представляет собой план производства (на неделю), с разбивкой блюд по количеству в каждой категории. Последовательность расчета производственной программы:

1. Составление ассортиментного минимума (количество блюд по группам);

2. Расчет блюд, реализуемых за день, неделю (по имеющимся данным посещений в течение учебного года, и структуре процентного соотношения потребителей полного питания и выпечки с напитками);

3. Составление общего ассортимента блюд столовой, с оценкой популярности блюд (по виду и цене) и процентной покупаемости каждого;

4. Калькуляция позиций меню (расчет себестоимости и наценки);

5. Составление недельного меню (с указанием выхода и цены блюд);

6. Составление недельного плана-задания с указанием количества изготовляемых блюд каждой группы на каждый день;

7. Оценка валового дохода от недельного плана-меню (объем продукции, реализованной по установленным ценам за вычетом стоимости сырья).

Результатом расчетов в нашем случае станет недельное меню, которое будет принято в качестве единицы продукции, для дальнейших расчетов себестоимости продукции, и доходности предприятия.

3.3. Калькулирование позиций меню (расчет себестоимости и наценки)

Калькуляционные карты составляются на каждое блюдо, в соответствии с технологическими нормативами утвержденными сборниками рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания.

Калькуляционная карта показывает перечень сырья и его стоимость на 100 порций, стоимость одной порции, выход порции в граммах.

В качестве примера приведена калькуляционная карта блюда «Котлетки Московские», табл. 2, прил.3.

(что такое, как рассчитывается, для чего составляется, ассортимент продукции, калькуляционная карта, какая кухня, холодные горячие блюда, и на какое то блюдо калькуляционная карта представлена в приложении (А,Б,В)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

3. Выводы и рекомендации по улучшению адаптации работников на предприятии

Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии проблем.

Работники с высоким образовательным уровнем (высшее и средне-специальное) обладают большим адаптационным потенциалом, чем работники со средним образованием, для которых вопрос о собственной самореализации не представляет особо важного значения.

Проведенный анализ выявил основные причины возможного увольнения работников. Наиболее значимые причины возможного увольнения: неудовлетворительная оплата труда, разногласия с работниками, а также семейные обстоятельства, не связанные с работой.

Представляется целесообразным детально изучить эту проблему по каждому структурному подразделению предприятия. Это даст возможность выйти на практические рекомендации по подбору и расстановке кадров по отдельным подразделениям предприятия и будет способствовать оптимизации социально-психологических отношений в коллективе, повышению эффективности производства.

Заключение

В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.

Трудовая адаптация персонала есть процесс:

– приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

– совершенствования деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают: – психофизиологическую адаптацию; – социально-психологическую адаптацию; – профессиональную адаптацию; и – организационную адаптацию.

Направления адаптации персонала – особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная трудовая адаптация – трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация – трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно вторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности или профессиональной роли.

Планирование трудовой адаптации – целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Управление трудовой адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Условия успешной адаптации персонала – причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

При изучении конкретного предприятия выяснилось, что особо слабое место в системе управления персонала – это адаптация молодых работников, что видно по результатам исследования. Ориентированность пакета социально-экономических льгот на работников со стажем негативно отражается на новичках. Кроме того, есть проблема землячества, в результате часть работников испытывают определенную дискриминацию, не выражаемую явно, но присутствующую повсеместно. В качестве мер по улучшению обстановки на предприятии были выработаны рекомендации, внедрении которых позитивно может отразиться на текучести кадров.

Использованная литература:

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 1997. №7. с. 126–145.

2. Бойдаченко П.Г. «Ямбурггаздобыча»: подбор кадров в условиях рынка. // Эко. 1996. №9. с. 35–48.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2000.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.

7. Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 1999.

9. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 1998. №3. с. 176–191.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: ПРИОР, 1996.

11. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 1998. №9. с. 43 – 50.

12. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 1995. №6.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.

14. Мишин А.К. В кадре – кадровые службы. // Эко. 1996. №9. с. 49–55.

15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск: Амалфея, 2000.

16. Психология управления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова. – Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.

17. Пугачев В.П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. // ВМУ. Серия 18. Социология и политология. 1998. №1. с. 111 – 128.

18. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. // Экономист. 2001. №4. с. 55 – 58.

19. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Экономика, 1997.

20. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2003.

21. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР, 2002.

[1] Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: ПРИОР, 2002. –с.191

[2] Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. //Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6. –с.82