Преодоление сопротивления инновациям на основе анализа силового поля организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ «НИНХ»

Экономический факультет

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Организационное поведение

Преодоление сопротивления инновациям на основе анализа «силового поля организации»

Наименование направления (профиля подготовки): Управление персоналом

Ф.И.О студента: Коледа Полина Андреевна

Номер группы: БУПР-41

Номер зачетной книжки: 140823

Дата регистрации курсовой работы кафедрой:

Проверил: Воронин Александр Юрьевич

Оценочное заключение:

Новосибирск 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1 Изменения в организации и причины сопротивления. 5

1.1 Роль стратегических изменений в организации. 5

1.2 Источники изменений в организации. 6

1.3 Основные причины сопротивления изменениям. 8

2 Анализ «Силового поля организации» как метода преодоления сопротивления  14

2.1 Модель организационных изменений Курта Левина. 14

2.2 Модель «Силового поля» Курта Левина. 18

3. Рекомендации по преодолению сопротивления изменениям. 21

3.1 Метод Дж. Коттера и Л. Шлезингера. 21

3.2 Метод Э. Хьюза. 24

3.3 Поддержка изменений. 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.

К этой группе изменений относятся инновационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.

Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами[1].

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение в организацию инновационных изменений является скорее исключением, чем правилом.

Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность.

Каждый сотрудник понимает, что изменения необходимы в организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумав специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца. Руководителю необходимо четко представлять, ради чего он проводит изменения. Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания и учета причин сопротивлений персонала организационным инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления.

Цель настоящей работы - обосновать направления деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям. инновационный изменение сопротивление персонал

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:

- изучить роль стратегических изменений в организации;

- рассмотреть источники изменений;

- выявить основные причины сопротивления изменениям;

- проанализировать модель «силового поля»;

- изучить различные методы преодоления сопротивления инновациям;

- рассмотреть методы поддержки изменений.

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Изменения в организации и причины сопротивления

1.1 Роль стратегических изменений в организации

Изменения, которые происходят в организации, могут быть разной направленности, но цель у них одна: повысить конкурентоспособность и эффективность организации. Выделяют несколько вариантов изменений, но большую их часть представляют стратегические изменения.

В жизненном цикле организации происходят неизбежные изменения. В разрезе работы с персоналом они проявляются в наборе новых и высвобождении старых работников, в появлении новых и ликвидации прежних подразделений. Происходит ослабление или усиление их влияния. Организацию потрясают конфликты разного масштаба.

Со стороны руководства изменения воспринимаются как следствие смены политики государства, конъюнктуры рынка, усиление или ослабление инфляции,  желания владельцев организации оптимизировать производство. На такого рода изменения руководители вынуждены реагировать, принимать необходимые управленческие решения, которые будут оказывать прямое влияние на жизнь подчиненных.

Стратегические изменения многое сулят  одним сотрудникам организации относительно перспектив карьерного и профессионального роста и грозят другим, которые могут бояться потерять свое положение в организационной иерархии или вообще лишиться работы.

Потому сотрудники организации могут реагировать на предстоящие стратегические изменения по-разному: одни становятся активными союзниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — оппозицией, третьи — вообще пассивными наблюдателями за ходом дел. Но все они так или иначе оказывают некое влияние на воплощение стратегии, и их воздействие должно быть принято в расчет организаторами и руководителями стратегических изменений.

Сотрудники организации (во всяком случае, некая их часть) сопротивляются изменениям. Такому сопротивлению не стоит удивляться: большинство людей направлено на стабильность и предсказуемость своей жизни и у них вызывают опасения революционные ломки привычного образа жизни, зачастую они также имеют свое собственное мнение о том, как нужно осуществлять стратегию.

Группы сотрудников, которых поставили перед необходимостью изменений, сталкиваются с возможными изменениями неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Как следствие, они часто откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп зачастую может стать единственной, но значимой силой, которая будет сдерживать развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но основными являются структура и культура организации.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

1.2 Источники изменений в организации

Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне. Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям как и остальных трех, так и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый сотрудник информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

1.3 Основные причины сопротивления изменениям

Надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни стал выступать с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли

Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Сопротивление организационным изменениям - многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений[2].

Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.

Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические.

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся:

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без них невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа управления.

3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

 1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и преобразуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям[3].

2 Анализ «Силового поля организации» как метода преодоления сопротивления

2.1 Модель организационных изменений Курта Левина

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К.Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партисипативного менеджмента.

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель К. Левина (K. Lewin, 1947), включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен.

 В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908).

 На этой стадии проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. "Размораживание" – это стадия, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных сотрудников или организаций.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям[4], которые изложены в таблице 1.

Таблица 1

Причины сопротивления изменениям

а также:

·         влияние коллег;

·         усталость от изменений;

·         предыдущий неудачный опыт изменений.

Возвращаясь к модели К. Левина, вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

·                   подробное планирование;

·                   малое число участников;

·                   подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

·                   отсутствие подробного плана;

·                   большое число участников;

·                   ослабление сопротивления.

Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы «по-новому». Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

2.2 Модель «Силового поля» Курта Левина

Управление изменениями может осуществляться путем диагностики и балансирования сил способствующих изменениям и препятствующих изменениям. Для этого применяется модель «Силового поля».

Модель управления изменениями «Силовое поле» предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Чтобы более наглядно изучить эту модель, обратимся к рисунку 1.

Рисунок 1

Модель «Силового поля»

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть».

Эти силы могут быть как внутри, так и вне организации:

·                   в поведении людей

·                   в способе мышления

·                   в системе их ценностей

·                   в процессах, которые происходят в стране

·                   в ресурсах.

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в свою пользу. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер. Иногда проще ослабить сдерживающие силы, чем усилить движущие.

Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.

Анализ силового поля критикуется обычно из-за субъективной оценки движущих и сдерживающих сил.
 Некоторые авторы считают, что данная модель работает внутри ограниченного набора условий, и есть ситуации вне этих условий, в которых теория Левина будет менее применима. Анализ силового поля подкреплен моделью управления изменениями, и зарекомендовал себя как заслуживающий доверие профессиональный инструмент для управления изменениями.

3. Рекомендации по преодолению сопротивления изменениям

3.1 Метод Дж. Коттера и Л. Шлезингера

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера — совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления организационным изменениям.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

·                    Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.

·                    Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным[5].

·                    Помощь и поддержка. Они могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением[6].

·                    Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

·                    Манипуляция и кооптация. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений[7].

·                    Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.

Чтобы рассмотреть основные достоинства и недостатки различных методов сопротивления изменениям, обратимся к таблице 2.

Таблица 2

Методы преодоления сопротивления изменениям

Как видно из таблицы 2, при разных условиях рекомендуется использовать различные методы преодоления сопротивления. Наилучшего результата можно добиться при комбинации нескольких методов.

3.2 Метод Э. Хьюза

Часто в общественном сознании смешиваются понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее, современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции. Именно своевременное внедрение инноваций позволило таким компаниям, как Hewlett Packard и Dell Computers, занять ведущие позиции на своих рынках (Lees,F.A., 1999). Однако, чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению - сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

·                    принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

·                    демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

·                    достаточный авторитет

·                    формальный или неформальный

·                    достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

·                    важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

·                    общее понимание необходимости изменений

·                    участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

·                    общее ощущение причастности к изменениям

·                    достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

·                    согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

·                    привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

·                    открытие каналов связи

·                    обмен объективной информацией

·                    знание достигнутых результатов изменения.

Учитывая эти 8 факторов, можно довольно успешно преодолевать сопротивление изменениям.

3.3 Поддержка изменений

Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

·                     Привлечение внимания к необходимости изменений

·                     Получение поддержки для конкретных предложений

·                     Формирование личностного состава участников процесса изменений

·                     Поддержка и создание неофициальной информационной сети

·                     Учет возражений против изменений

Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен.

Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро освободят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. В свою очередь на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического, а не пессимистического или негативного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей менеджер может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам. Тогда они смогут поддержать предложения менеджера перед группой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя литературу по преодолению сопротивления изменений в организации, было выявлено относительно небольшое количество работ по основной теме, связанное с достаточно молодым возрастом дисциплины «организационное поведение». В Росси данная дисциплина привлекла внимание лишь после распада СССР и, как следствие, большая часть научных работ – это работы зарубежных авторов. Тем не менее, ускоряющийся процесс развития разных направлений организационных изменений требует от современных руководителей умения не только своевременного реагирования на изменяющиеся условия, но и опережающего развития организаций в целях наибольшей их эффективности.

Нет какой – либо единой системы, позволяющей успешно преодолевать сопротивление изменениям в организации, так как нет двух одинаковых организаций. Но есть методы работы, позволяющие распознавать начинающееся сопротивление до его распространения и, как следствие, минимальное количество вовлеченных в сопротивление сотрудников приходится убеждать в необходимости происходящих изменений, либо применять дисциплинарные меры (в зависимости от сложившейся внутри организации культуры). В данной работе приведены различные принципы и факторы для преодоления сопротивления изменениям в организации, виды и источники этих изменений и разработана методика преодоления сопротивления изменениям. Цели, поставленные в начале этой работы, достигнуты, задачи - решены.

1.                              Культура организации оказывает существенное влияние на прохождение изменений и развитие организации;

2.                              Вовлеченность сотрудников в процесс изменений и развития, а так же их информированность снижают возникновение сопротивления, что укоряет достижение организацией нового уровня эффективности;

3.                              Манипулирование и дисциплинарное воздействие зачастую настраивает сотрудников оппозиционно и ставит под вопрос возможность проведения изменений, какими бы благими они не были.

Современные условия существования организаций на фоне экономической нестабильности требуют от менеджеров и руководителей разного уровня высокой оперативности при принятии решений, а высокий темп повседневной жизни – хорошего знания не только экономической ситуации, но и умения разбираться в тонкостях межличностных отношений, которые складываются в организационную культуру и влияют на процессы проводимые организацией как во внутренней, так и во внешней деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Алексеев А.Н. Инновационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: МИЭМП, 2010. 112 с.

2.                 Волкогонова О.Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. Элитариум: Центр дистанционного образования, 2008. 15 с.

3.                 Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 352 с.

4.                 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002. 415 с.

5.                 Коновалова В. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровый менеджмент. 2009. №3. С. 27 – 37.

6.                 Кудрявцев Д.И. Ресурсы преодоления сопротивления управленческим инновациям в вузовской организации // Теория и практика общественного развития. 2011. № 1. С. 12 – 15.

7.                 Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

8.                 Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - В кн.: Управление компанией//Под ред. Ф.Лииса, Б.З.Мильнера. -М., Экономика. 2001.

9.                 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М., «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000. - 264 с.

10.            Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 2. Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: МИЭМП, 2010. 214 с.

11.            Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

12.            Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2000.

13.            Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

14.            Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. 384 с.

15.            Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // "Социс", 1996, № 10, с. 63-71.