Сущность и виды стратегий предприятия

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Реферат по курсу: Стратегический менеджмент

«Сущность и виды стратегий предприятия»

                                                            Выполнил: Прохоров Ю.А.

 студент 1 курса магистратуры МВВ/м 19-1-о

                                Проверил: Бунецкий Л.Л.,

 кандидат политических наук,

доцент Департамента управления и

предпринимательства

Севастополь, 2020

Содержание

Введение…………………………………………………………………….…3

Основная часть………………………………………………………………...5

1.   Сущность понятия «страгия»……………………………………….....5

2.   Виды стратегий предприятия…………………………………….…….6

2.1. Стратегии функционирования…………………………………..6

2.2. Стратегии развития………………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………12

Список литературы……………………………………………………………13

Введение

Ведение любой деятельности, особенно направленный на извлечение выгоды, должно подчиняться определенной стратегии. Одно из определений понятия «стратегия» подразумевает обобщенную модель действий направленных на достижение поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, которые должно достигнуть предприятие в своей деятельности. В зависимости от поставленных целей выделяют целый ряд стратегий, используемых предприятиями в разные периоды своего существования и в различных условия окружающего рынка.

Чтобы разобраться в вопросах стратегического планирования, необходимо сформулировать понятие стратегии. Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, не детализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

Очень часто при решении конкретных вопросов, стоящих перед предприятием, происходит подмена понятий стратегии и тактики. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы — цель». Очень важно не путать эти понятия между собой и при решении частных задач и достижении промежуточных целей придерживаться выбранного стратегического направления.

Как отмечалось ранее, в разные периоды существования предприятия перед ним будут ставиться различные цели, что приводит к необходимости выработки различных видов стратегий. Остановимся на основных, без которых невозможно нормальное развитие предприятия, а именно:

1.   Базисная стратегия развития предприятия

2.   Функциональные стратегии

Можно выделить и другие виды стратегий, но в своей работе я буду опираться на работы М. Портера из Гарвардской Школы Бизнеса, которые сохраняют свою актуальность по сей день и служат моделями построения стратегий большого количества успешных и крупных предприятий по всему миру.

1.   Определение и сущность понятия «стратегия»

«Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». [О. С. Виханский]

Стратегию можно рассматривать как искусство динамичной самоидентификации предприятий по отношению к меняющимся обстоятельствам внешней среды: конкурентам, партнерам, источникам ресурсов т.д. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская Школа Бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали самые известные подходы к формированию стратегий. К. Эндрюс предложил подход, основанный на выявлении соответствия между существующими рыночными возможностями и способностями организации (экономический подход). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, разработал М. Портер («пять сил конкуренции», типовые стратегии), а К. Прахаладу и Г. Хэмелу принадлежит подход с позиции стержневых компетенций, предусматривающий выявление и формирование важнейших компетенций как способностей организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов. Обозначенные подходы к разработке стратегии, предусматривающие выявление сильных и слабых сторон организаций, определение возможностей и угроз, формулирование миссии, целей и средств их достижения, применимы в том случае, если внешняя среда относительно стабильна, предсказуема. При высоком уровне неопределенности и динамичности среды эти подходы трудно применимы. Поэтому чтобы организация была конкурентоспособной и успешной в быстроменяющемся окружении, ее стратегия должна быть динамичной, т. е. такой, которая постоянно корректируется, развивается вслед за изменениями внешней среды.

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса. При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических целей предприятия.

2.   Виды стратегий предприятия.

Условно стратегии могут быть разделены на две большие группы:

• стратегии функционирования;

• стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

1.   Роста

2.   Умеренного роста

3.   Сокращения

4.   Комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год.

Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

1.   Наступательную

2.   Наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации)

3.   Оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Заключение

В реферате изучены определение и сущность понятия «Стратегия», выделены основные стратегии поведения предприятий на рынке. Так как в рамках данной работы не ставилось целью более подробное рассмотрение всех типов, классификаций и определяющих стратегию предприятия факторов, освещены лишь самые глобальные тенденции стратегического планирования доминирующие на современном этапе развития мировой экономики.

Большое внимание уделено работе представителя Гарвардской Школы Бизнеса Майкла Портера, являющейся актуальной при данной постановке целей выполнения реферата по раскрытию понятия и сущности стратегии предприятия и ее основным видов.

Список литературы:

1.   https://mirznanii.com/a/162839/strategii-menedzhmenta-m-portera/

2.   https://infopedia.su/3xadd5.html

3.   О.С. Виханский «Стратегическое управление»; издательство «Гардарика», Москва 1998

4.   О.С. Виханский, А.И. Наумов; учебник «Менеджмент»; издательство «Магистр ИНФРА-М», Москва 2014

5.   Стратегический менеджмент : учебное пособие / Е. А. Емельянова. —

2-е изд., доп. — Томск : Эль Контент, 2015. — 114 с.

6.   Ш – Шабурова А.В. Стратегический менеджмент – конспект лекций,

СГГА, Новосибирск, 2006