Туристический аутсорсинг

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и логистики

Реферат

по дисциплине: «Управление проектами в логистике»

на тему:

Туристический аутсорсинг

Выполнила студентка 

3 курса ИКМиС

направления подготовки «Менеджмент»

профиля «Логистика»

Краснова А.И.

Научный руководитель:

д.э.н, Карпова Н.П.

Самара 2016

Введение

Значимость и сложность обеспечения эффективности туристического обслуживания (ТО) потребителя определяются соответствующим уровнем профессионализма высшего руководства туристической фирмы, его способностью установить и привлечь прогрессивные теории и опыт менеджмента, позволяющие наиболее оптимально адаптировать свои внутренние возможности к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Сегодня лидерами туристического рынка становятся лишь те фирмы, которые способны к постоянной трансформации и модернизации своих внутренних и внешних взаимоотношений с целью наиболее эффективной реализации процессов, принимающих участие в создании потребительской ценности ТО.

Аутсорсинг - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Данная услуга помогает предпринимателю сосредоточить своё внимание на основной деятельности, также она полезна для потребителей товаров и услуг.

Аутсорсинг на российском рынке является новым видом услуг, но предприниматели часто прибегают к его помощи, а выгоду от этого процесса признали многие организации. Особенно процесс перехода на аутсорсинг стал заметен в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогда актуальным. Этим же вызвана актуальность изучения темы аутсорсинга в туристическом бизнесе - кризисные процессы в экономике.

Необходимость перехода туристической фирмы к аутсорсингу

Беспокоясь о своем рыночном успехе, туристическая фирма должна решать одновременно две стратегически важных задачи менеджмента обслуживания:

·        постоянно улучшать то, что оно делает сегодня, формировать и развивать наиболее эффективные и целенаправленные процессы ТО, которые обеспечивают ему установление наиболее надежных деловых отношений с внешней средой;

·        использовать разные (возможно альтернативные) рыночные стратегии и модели для поиска наиболее оптимального варианта своей адаптации к изменениям внешней среды еще до развития в ней кризисных процессов.

При решении этих задач туристический менеджмент должен дать ответы на вопросы:

·        за счет каких внутренних и внешних ресурсов может быть достигнут ожидаемый результат – наиболее эффективное ТО потребителя при условии оптимизации совокупных затрат;

·        в какой мере сформулированные высшим руководством фирмы цели и задачи ТО адекватны способам их реализации.

В этих условиях руководство фирмы неизбежно встанет перед вопросом реализации модели системы управления процессом ТО, создание которой начинается с того, что оно должно рассмотреть все «почему», «кем» и «как» обеспечивается эффективность такого процесса. Поэтому передача второстепенной функции ТО на аутсорсинг может считаться достаточно логичным решением. Зачем иметь в своей структуре подразделение, которое не принимает участие в создании потребительской ценности ТО?

Аутсорсинг срабатывает тогда, когда у руководства фирмы сформировано четкое представление о целях, достижение которых обеспечит наибольшую продуктивность использования собственных и сторонних ресурсов, что, в свою очередь, позволит получить конкурентные преимущества в определенных временных и пространственных параметрах среды функционирования [4].

Несмотря на то, что перспективы реализации аутсорсинг-технологий несомненны [1 – 5], сегодня нет четкого понимания того, как необходимо формировать и реализовать проекты аутсорсинга на рынке ТО, при каких условиях такой проект принесет туристической фирме ожидаемый успех. В этих условиях актуальным является установление научно-методологических подходов к повышению эффективности процесса ТО за счет передачи его отдельных функций поставщику аутсорсинговых услуг, достаточно заинтересованного в том, чтобы помочь туристической фирме их непрерывно улучшать.

Основными причинами, которые вызывают необходимость перехода туристической фирмы к аутсорсингу, являются следующие:

o   очевидная нехватка собственных ресурсов для повышения эффективности процесса ТО;

o   необходимость значительного сокращения за-необходимость значительного сокращения затрат на ТО;

o   необходимость сосредоточить внимание персонала туристической фирмы на основных процессах, отказываясь от второстепенных, не создающих потребительской ценности ТО;

o   желание получить устойчивые конкурентные преимущества на рынке туристических услуг в долгосрочной перспективе.

Цели и преимущества использования аутсорсинга в туристической сфере

Большинство мероприятий по ТО можно отнести к одной из двух категорий: внутрифирменные управленческие решения, которые предусматривают наличие достаточных собственных ресурсов, и различные внешние средства, которые предусматривают передачу определенных, второстепенных функций процесса ТО сторонней организации на аутсорсинг-сопровождение. Это имеет отношение, прежде всего, к тем туристическим фирмам, которые предоставляют услуги высокого уровня качества с большим уровнем затрат. В наиболее общем подходе принятие решения относительно передачи фирмой тех или иных функций на аутсорсинг может быть представлено следующей схемой (рис. 1).

Рис. 1. Схема принятия решения привлечения аутсорсинга для повышения эффективности процесса туристического обслуживания.

Приоритетом в выборе процесса ТО с использованием аутсорсинга становится реализация туристической фирмой мероприятий относительно наиболее продуктивного комплексного привлечения внутренних (собственных) и внешних ресурсов, направленных на формирование потребительской ценности при условии оптимизации совокупных затрат.

Инициирование решения относительно определения источников таких ресурсов определяется:

o   сменой в структуре рынка ТО (согласование спроса и предложения услуг);

o   изменением стратегии ТО (реорганизация / ликвидация подразделений, которые не отвечают рыночным задачам фирмы);

o   реорганизацией производственно-обслуживающей политики туристической фирмы (сосредоточенность на предоставлении высококонкурентных услуг, формирование технологически гибкого их производства услуг, способного быстро адаптироваться к динамически меняющимся потребностям и требованиям каждого потребителя);

o   пересмотром инновационной деятельности туристической фирмы (координация основных и обслуживающих процессов на стадии разработки процесса ТО, выделение и активизация ключевых компетенций, направленных на обеспечение конкурентной способности услуги).

Туристическая фирма, ориентируясь исключительно на собственные ресурсы, полностью принимает на себя все риски по выполнению процесса ТО; замыкает на себя этот процесс и жестко контролирует его основные параметры; наиболее эффективно распределяет все затраты по этапам его выполнения.

Принятие решения относительно привлечения внешних ресурсов и поиска их источников исходит из наличия у фирмы достаточных рычагов влияния на деятельность сторонних организаций, которые непосредственно или косвенно должны формировать для нее «вход» процесса ТО. Такие действия определяются в первую очередь пересмотром сущности взаимоотношений в рамках процесса ТО на основании следующих критериев:

§  возможность формирования или углубления стратегических долгосрочных взаимоотношений туристической фирмы со своими поставщиками, посредниками и потребителями;

§  обеспечение высокой гибкости фирмы относительно формирования таких взаимоотношений, сокращения сроков подготовки и выполнения заказов на предоставления услуг;

§  формирование эффективных туристических потоков, снижение коммерческих рисков;

§  обеспечение контроля формирования и реализации процесса ТО на всех этапах его жизненного цикла, его информационной прозрачности.

Переход туристической фирмы к использованию аутсорсинг-технологий дает ей значительное преимущество – это четкое понимание факторов, которые работают на создание потребительской ценности ТО, усовершенствование основных знаний и профессиональных навыков, а также создание модели системы управления процессом ТО (рис. 2), не поддающейся копированию конкурентами.

Рис. 2. Модель системы управления процессом туристического обслуживания, ориентированного на аутсорсинг.

В представленной модели выделяются такие уровни ее изменений:

а) на уровне изменений (Q0– Q1) деятельность фирмы направлена на формирование потребительской ценности ТО (B1), что должно быть обеспечено собственными силами в обычном режиме функционирования;

б) на уровне изменений (Q1– Q2) фирма осуществляет усовершенствование своей системы управления, что предполагает последовательное и осознанное обновление процесса ТО, своих структурных подразделений и существующей материальной базы адекватно потребностям потребительского рынка. Задание туристической фирмы – это эффективно использовать профессиональные навыки и знания для увеличения потребительской ценности ТО (B2);

в) фирма на уровне (Q2– Q3) определяет и реализует радикальные превращения системы управления процессом ТО в направлении построения принципиально новой ее модели. При условии наиболее продуктивного распределения основных и вспомогательных функций такого процесса аутсорсинг обеспечивает ТО с наивысшей ценностью (B3).

Заключение

Таким образом, приоритетом в создании эффективного управления процессом ТО должна стать реализация мероприятий по наиболее продуктивному привлечению внутренних и внешних ресурсов, направленных на формирование потребительской ценности ТО. Выбор целевых установок на создание системы управления процессом ТО базируется на результатах комплексной оценки ее собственных возможностей и наиболее эффективных вариантов привлеченных возможностей – поставщика аутсорсинг-услуг. При этом необходимо иметь четкое представление о целях, достижение которых обеспечивает туристической фирме наибольшую продуктивность всех доступных ей ресурсов, обеспечивая тем самым себе устойчивые конкурентные преимущества в определенных временных и пространственных параметрах среды взаимоотношений.

Список использованной литературы

1. Климентс С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Климентс, М. Доннеллан при участии С. Рида; под общ. ред. В. Голда; [пер. с англ.] – М. : Вершина, 2011. – 416 с.

2. Кудла Н. Э. Менеджмент туристического предпринимательства / Н. Є. Кудла. – К. : Знания, 2012. – 343 с.

3. Роб А. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство / А. Роб; [пер. с англ.] – М. : Альпина Бизнес Букс, 2012. – 300 с.

4. Таньков К. Н.Формирование бизнес-модели системы обслуживания предприятия, ориентированной на аутсорсинг / К. Н. Таньков, А. Н. Тридед // Бизнес Информ.– 2013.– No 1 – С. 97 – 100.

5. Хейвуд Дж.Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: [пер. с англ.] / Дж. Хейвуд. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2014.